Стандартизация ESG‑оценок может сыграть против экологии. Разбираем, как бонусы для CEO провоцируют компании на гринвошинг, почему разные рейтинги сдерживают манипуляции и что показала новая модель отношений менеджера и совета директоров
Автор: Пьер Шенё, доцент Смитсоновской школы бизнеса при Университет Куинс, Онтарио. Оригинал статьи тут.
Три четверти компаний из списка S&P 500 теперь привязывают часть вознаграждения CEO к показателям ESG (экологическим, социальным и корпоративным). Обычно они включают выбросы углерода, разнообразие персонала и безопасность труда.
Обоснование простое. Акционеры хотят, чтобы корпорации серьёзно относились к изменению климата и социальной ответственности. Поэтому компаниям следует платить руководителям за достижения в этих областях. Такую практику поощряют советы директоров и крупные институциональные инвесторы.
Регуляторы сейчас пытаются стандартизировать базовые показатели. Это нужно, чтобы инвесторы могли сравнивать компании на общей основе. Европейский союз зашел дальше всех: он напрямую регулирует поставщиков ESG‑рейтингов.
В 2024 году Канадский совет по стандартам устойчивого развития выпустил стандарты раскрытия информации об устойчивости. Они согласованы с двумя глобальными стандартами. Последние были опубликованы в 2023 году Международным советом по стандартам устойчивого развития. Около 40 юрисдикций уже приняли эти стандарты или официально начали двигаться в этом направлении.
Почему идет движение к стандартизации?
Есть постоянная проблема: как вообще следует измерять ESG‑эффективность? Сегодня крупные поставщики рейтингов — включая MSCI, Sustainalytics, S&P Global и Bloomberg — оценивают одни и те же компании очень по‑разному. Даже когда они анализируют один и тот же аспект эффективности.
Одно влиятельное исследование показало: средняя корреляция между крупными ESG‑рейтингами составляет около 0,54. Это намного ниже почти идеального согласия между агентствами по кредитным рейтингам. Одна и та же компания может выглядеть лидером в области устойчивого развития по оценке одного поставщика. Но аутсайдером — по оценке другого.
Такое расхождение считают проблемой. Стандартное решение — гармонизация. Традиционный взгляд гласит: переход к единому стандарту однозначно желателен. Но так ли это на самом деле?
В недавней работе мы с соавтором Николасом Сагуэ установили простую цель. Мы хотели ответить на вопрос: если руководители понимают, как рассчитываются показатели, привязанные к их вознаграждению, как они будут реагировать на самом деле? Ответ указывает на непредвиденное последствие стремления к гармонизации.
Когда цели поддаются манипуляциям
Критики, в том числе профессор права Лусиан Бебчук из Гарвардского университета и экономист Алекс Эдманс из Лондонской школы бизнеса, утверждают следующее. Привязка вознаграждения руководителей к конкретным ESG‑показателям побуждает их манипулировать схемой. Это может усугубить агентскую проблему оплаты труда руководителей.
Руководитель, который точно знает, как рассчитывается показатель интенсивности выбросов углерода, не обязан реально снижать воздействие своей компании на окружающую среду. Он может передать производство с высокими выбросами внешним поставщикам. Или сместить деятельность компании в сторону того, что улучшает соответствующие показатели. При этом реальное воздействие на окружающую среду не меняется.
Для этого не требуется мошенничество. Достаточно понимать, как работает система оценок.
Что показало исследование
Чтобы изучить это, мы построили формальную модель отношений между менеджером и социально ответственным советом директоров. Модель учитывает способность менеджера предвидеть, как его решения повлияют на вознаграждение, основанное на ESG‑показателях. А также возможность манипулировать системой стимулов.
Картина получается более нюансированной, чем обычно допускает дискуссия. Вознаграждение, привязанное к ESG, может быть оптимальным во втором приближении. Но оно никогда не обходится без издержек.
Наша модель показала: менеджер манипулирует любым используемым показателем. Бонусы за ESG неизбежно искажают его решения. Ресурсы направляются на инвестиции, улучшающие оценку, а не реальный результат.
Совет директоров принимает это искажение, только когда альтернатива хуже. То есть когда он действительно хочет, чтобы компания делала больше для окружающей среды или заинтересованных сторон. Больше, чем это максимизировало бы цену акций.
Если акционеры уже вознаграждают социальную эффективность через цену акций — а они всё чаще так делают — то оплата на основе акций уже даёт адекватные стимулы. Добавление бонусов за ESG в дополнение к этому контрпродуктивно по двум причинам. Во‑первых, это искажает инвестиционные решения через манипуляции. Во‑вторых, это подталкивает компанию перераспределять ресурсы на ESG‑деятельность сверх того, чего хотят акционеры или совет директоров.
Это помогает объяснить, почему чувствительность вознаграждения CEO к ESG‑показателям обычно невелика. Даже в компаниях, которые взяли на себя серьезные публичные обязательства в области экологии или социальных целей. Это не обязательно показуха. Советы директоров держат эту чувствительность на низком уровне именно для ограничения искажений от манипуляций.
Почему разногласия важны
Наша модель дала и менее очевидный вывод. Текущий набор конкурирующих методологий оценки может на самом деле приносить пользу. Когда несколько рейтинговых агентств используют разные методики, манипулировать становится сложнее. То, что улучшает один рейтинг, может не улучшать другой.
Руководитель, который знает: поставщик A взвешивает один набор показателей, поставщик B — другой, а поставщик C — третий, — не может легко удовлетворить всех троих. Без реального улучшения базовых показателей это невозможно.
Единый официальный показатель, напротив, даёт каждому CEO чёткую цель для оптимизации. Как только методика становится публичной и предсказуемой, разрыв между достижением показателя и улучшением реальной эффективности растёт.
Чтобы гармонизация стала чистым улучшением, единый стандарт должен быть существенно качественнее лоскутного набора, который он заменяет. Разница должна расти пропорционально числу объединяемых поставщиков.
Основная предпосылка, движущая стремлением к гармонизации, — что разногласия между оценщиками являются недостатком, который нужно регулировать, — заслуживает большего внимания, чем получала до сих пор. Это высокая планка.
Разногласия между оценщиками имеют издержки, но и выгоды. Несколько независимых измерений ограничивают способность менеджера манипулировать показателями. Это позволяет компаниям предоставлять более эффективные стимулы по ESG‑направлениям. Регуляторам стоит подумать о сохранении дисциплины, которую дают независимые измерения.
