Недавний опрос более 500 руководителей корпораций показал, что более половины практически не доверяют своим экологическим, социальным и управленческим программам (ESG). Менее половины считают, что ESG влияет на финансовые результаты.
Так почему же фонды ESG являются одним из самых быстрорастущих классов активов и почему более 90% компаний из списка S&P 500 тратят значительные ресурсы на подготовку ежегодных отчетов ESG? Означает ли это, что ESG как дисциплина просто недостаточно развита и не пользуется доверием? Или ESG — это просто «мода» десятилетия на корпоративное управление?
Одна существенная проблема заключается в том, что ESG, как это обычно понимается, не имеет общепризнанных стандартов отчетности и существенности. Более того, процессы планирования бизнес-стратегии и управления рисками предприятия (ERM) большинства компаний редко учитывают финансовые последствия приоритизации ESG, поскольку эти риски и возможности часто являются долгосрочными и трудно поддаются количественной оценке.
Однако наличие отдельных ESG- и бизнес-стратегий порождает именно те опасения, которые мы регулярно слышим от заинтересованных сторон, — жалобы на «зеленую», «розовую» и «голубую» окраску, которые используют, чтобы придать слабым корпоративным обязательствам значимые действия по решению проблемы. Проблемы с ESG. Вдобавок ко всему, некоторые программы ESG уходят корнями в более традиционную благотворительность и способствуют слиянию ESG и корпоративной социальной ответственности (КСО), уменьшая влияние ESG, отделяя эти усилия от того, что считается основным бизнесом.
Слишком часто компании разъясняют это раздражающее клише, утверждая, что ESG является «частью их ДНК». Это редко бывает правдой — большинство программ ESG развивались постепенно с течением времени и обычно в ответ на требования регулирующих органов, инвесторов или клиентов. Поэтому я предлагаю руководителям и профессионалам в области ESG провести мысленный эксперимент: что, если бы ваша ESG-стратегия и основные программы исчезли завтра? Что произойдет с бизнес-результатами в краткосрочной, среднесрочной и долгосрочной перспективе? Ответ частично зависит от того, что считается частью стратегии ESG, а что частью долгосрочной бизнес-стратегии. В идеале они почти неразличимы.
Возьмем, к примеру, благополучие и вовлеченность сотрудников. Большинство крупных компаний имеют хорошо зарекомендовавшие себя отделы кадров и осознают важность привлечения, вовлечения и удержания талантов, в том числе разноплановых. Успех компании в управлении своим человеческим капиталом является, пожалуй, наиболее очевидным примером ключевого фактора ESG, который напрямую поддерживает успешные бизнес-результаты и демонстрирует продуманную долгосрочную бизнес-стратегию.
В других областях легче сказать, чем сделать. Большинство аналитиков, рассчитывающих квартальные доходы, больше сосредоточены на краткосрочных, легко измеримых финансовых результатах. Соответственно, при этом основное внимание уделяется верхним и нижним показателям. Однако, особенно для компаний с жестким регулированием, компаний с длительными сроками разработки продуктов, а также компаний с социально или экологически сознательными клиентами, просто не может быть никакого различия между стратегией ESG и стратегией финансового роста.
Личный пример Джералин Риттер, глава компании Organon & Co.
Компания Organon & Co. была выделена из Merck & Co., Inc. в Рэуэй, штат Нью-Джерси (известной как MSD за пределами США и Канады), в июне 2021 года. Помимо захватывающей возможности сформулировать видение, цель и культурных ценностей новой компании, у нас была уникальная возможность с самого начала по-настоящему интегрировать ESG в нашу основную бизнес-стратегию. Мы уже начали внедрять ключевые элементы нашего долгосрочного ESG-подхода в нашу структуру руководства, корпоративные цели и стимулы в рамках построения нашей компании и устойчивого бизнеса.
Например, нам не нужно было ждать выхода членов совета директоров на пенсию, чтобы создать разнообразный совет директоров. Наш независимый председатель, Кэрри Кокс, и генеральный директор Кевин Али возглавили работу по подбору наиболее качественных кандидатов, обладающих навыками и опытом, необходимыми для управления новой глобальной компанией. Результатом стал совет экспертов с мировым опытом в различных секторах и дисциплинах, включая финансы, медицину, общественное здравоохранение и оказание медицинской помощи. У нас также есть расово разнообразный совет директоров, и 9 из 13 мест в совете директоров занимают женщины — это самый высокий показатель среди всех медицинских компаний в S&P 500.
Построение устойчивого, устойчивого бизнеса — это не соответствие внешней структуре ESG или просто создание бренда, хотя эти вещи могут быть полезны. Самый важный шаг — обеспечить надежное долгосрочное стратегическое планирование, которое соответствует целям и видению компании. Сильная программа ESG, адаптированная к долгосрочным рискам и возможностям компании, является естественным результатом.
