Революционные решения ESG и DEI рассматривают как реализацию инициатив по трансформационным изменениям. По словам участников рынка, это позволяет гарантировать их устойчивость и долгосрочную организационную устойчивость. Подробности далее.
Проблематика ESG и DEI
По своей сути стратегии в области охраны окружающей среды, социальных и управленческих отношений (ESG) и разнообразия, справедливости и инклюзивности (DEI) являются инициативами по трансформационным изменениям, похожими на цифровую трансформацию. Но исторически они, по-видимому, реализовывались посредством разрозненных стратегий.
Учитывая недавнюю негативную реакцию на корпоративном и политическом уровнях, компаниям необходимо переосмыслить, как они реализуют ESG и DEI через призму трансформации и организационного развития.
В недавнем прошлом многие усилия ESG и DEI были сосредоточены на краткосрочных транзакционных тактиках. Это было неэффективно из-за негативной реакции на них обоих. «С точки зрения транзакций ESG и DEI часто не создают долгосрочного воздействия. Хотя и могут показывать немедленные результаты», — говорит Ники Гилмор, эксперт по организационному развитию и генеральный директор Evolved People.
Вместо этого компании должны стремиться к трансформационным изменениям, которые влияют на всю организацию, считает Гилмор. Это означает выход за рамки поверхностных показателей и изолированных программ и вместо этого работу по интеграции ESG и DEI в основную бизнес-стратегию компании.
Шаги по продвижению трансформационных изменений с помощью ESG и DEI
Чтобы способствовать устойчивой организации, лидеры должны предпринять эти три ключевых шага для лучшего продвижения трансформационных изменений.
1. Интеграция DEI и ESG в основные бизнес-стратегии компании
Четкое видение инициатив изменений DEI и ESG — руководящий принцип в организационных изменениях. Это видение должно быть донесено сверху несколькими руководителями высшего звена, включая генерального директора. Это нужно, чтобы с самого начала установить прямую связь между тем, что эти стратегии являются основными для долгосрочной бизнес-стратегии компании.
В частности, это видение должно четко формулировать, как это позволит организации достигать долгосрочных целей. Необходимо определять желаемые результаты инициатив, предоставляя дорожную карту для всей организации.
Чтобы сделать это правильно, лидеры должны провести тщательный диагностический анализ, чтобы понять текущее состояние организации, говорит Гилмор.
В свою очередь, эти данные используются для создания реалистичного видения, которое соответствует ценностям и стратегическим целям компании. Это и есть главная причина изменений.
«Структуры являются основополагающими. Это имеет решающее значение, потому что вы не можете просто ожидать, что люди изменят поведение в одночасье», — объясняет она.
Но распространенной проблемой для трансформационных изменений стала их долгосрочность. Часто в краткосрочной перспективе могут возникнуть конфликты, которые становятся более приоритетными. Таким образом, организации легко отвлечься и сбиться с курса. Когда, а не если, это происходит, критически важно постоянно возвращаться к «почему» и четко излагать, как ESG или DEI помогают организации достигать своих целей.
Одной из прошлых ошибок при создании функций DEI и устойчивого развития было их изолирование в функциях отдела кадров и маркетинга компании. Соответственно, без бюджета и полномочий для проведения изменений.
Еще один ключевой механизм вплетения ESG и DEI в структуру общей стратегии организации — разработка всеобъемлющего плана. План гарантирует, что эти цели будут отражены в показателях производительности и ежегодных обзорах сотрудников. В частности, для ESG изменение финансовых рабочих процессов и процессов управления рисками предприятия для лучшей интеграции этих инициатив также эффективный способ обеспечения их внедрения в операции бизнеса.
Еще одно связанное с этим соображение, которое влияет на то, насколько инициативы DEI и ESG интегрированы в бизнес-операции, — это сопротивление. Чтобы эффективно управлять изменениями, говорит Шейн Ллойд, директор по разнообразию в Baker Tilly, следует сегментировать аудиторию на сторонников, противников и поддающихся убеждению. Требуется оценивать, какой властью и полномочиями обладает каждая группа, чтобы помогать или мешать работе.
«Мы знаем, что не сможем привлечь 100% людей, но всем нужна возможность двусторонней коммуникации с лидерами, чтобы их точка зрения учитывалась», — говорит Ллойд.
2. Измените формулировки
Еще один важный шаг — изменить формулировки вокруг этих инициатив, сместив фокус на ориентированные на производительность цели. Для этого лидерам необходимо четко объяснить, почему важны ESG и DEI.
«Я обнаружил, что разговариваю с генеральными директорами о производительности, организационном развитии, развитии лидерства и принадлежности». Но не использую такие слова, как «разнообразие, которые увековечивают его как неинтегрированную стратегию», — говорит Гилмор.
«Когда изменения не согласованы последовательно с производительностью, они рискуют стать оторванными, изолированными», — добавил он.
Ллойд соглашается, рекомендуя лидерам постоянно сообщать, как DEI «охватывает обучение, развитие лидерства, управление талантами, подбор персонала и бизнес-операции».
В частности, разнообразная рабочая сила может быть одним из механизмов достижения долгосрочных целей организации. Например, с точки зрения устойчивости, не нужно использовать слова «экологический» и «социальный» для описания ключевых действий. Хотя вовлеченная и квалифицированная рабочая сила — ключевой социальный элемент, преданные своему делу и способные сотрудники имеют решающее значение для навигации по текущему и будущему лабиринту препятствий в нестабильном экономическом ландшафте.
В прошлом ошибок при создании функций DEI и устойчивости было их изолирование в функциях отдела кадров и маркетинга компании. И бюджет, и полномочия для управления изменениями являются ключевыми ингредиентами, сигнализирующими о том, что и DEI, и устойчивость важны.
3. Инвестируйте в менеджеров
Трансформационные изменения во многих случаях подразумевают культурную эволюцию и обучение. И сейчас как никогда нужны отличные менеджеры, чтобы гарантировать, что культурные сдвиги сохранятся, что обеспечит организационную устойчивость для долгосрочного успеха.
Действительно, культурная эволюция является важнейшим элементом организационного развития. Потому что культура — это ежедневное проявление явных ожиданий производительности организации и ее неявных поведенческих норм. Что вознаграждается, что допускается, что игнорируется и что наказывается. Культура передается через повседневное взаимодействие сотрудников, многие из которых находятся под влиянием лидеров и менеджеров.
Поэтому удвоение усилий для продвижения управленческого мастерства и создания лидеров ХХ века, которые обладают навыками для создания рабочих мест, станут примером здоровых норм и уважительного общения. Позитивный момент — когда лидеры и менеджеры подходят к ошибкам с изяществом, сохраняя при этом ответственность без грубости.
Ключ к успешной реализации ESG и DEI заключается в подходе к этим инициативам как к движущим силам трансформационных изменений, интеграции их в основные бизнес-стратегии компании и развитии культуры совершенства посредством умелого управления. Переосмысливая эти усилия с точки зрения производительности и долгосрочной организационной устойчивости, компании могут оказывать долгосрочное влияние и справляться с вызовами нашей постоянно меняющейся деловой среды.
