Рост выручки хороший. Прибыльный рост лучше. Лучше всего прибыльный рост, который продвигает приоритеты ESG. Вот как лидеры, активно выбирающие рост, обеспечивают тройной рост.
После мирового финансового кризиса стало трудно добиться последовательного и прибыльного роста, поэтому для компаний крайне важно четко выбирать рост в своем мышлении, траекториях и возможностях реализации. отказ от доходов и прибыли ради общества и планеты. Это не всегда так. Наш новый анализ показывает, что финансово успешные компании, которые интегрируют приоритеты экологического, социального и корпоративного управления (ESG) в свои стратегии роста, превосходят своих конкурентов — при условии, что они также превосходят их по фундаментальным показателям. Идея ясна: вы не только можете преуспевать, делая добро, но и добиваетесь большего.
Мы рассмотрели TSR, финансовые показатели и рейтинги ESG 2269 публичных компаний, разделив их на лидеров и отстающих в отрасли по осям показателей ESG, годового роста выручки и экономической прибыли. Анализ показывает, что компании, которые достигают более высокого роста и прибыльности, чем их коллеги, при одновременном повышении устойчивости и ESG, перерастают своих конкурентов и превосходят их по доходности акционеров. (и на 7 процентных пунктов выше остальных участников набора данных), что позволяет предположить, что сильная приверженность ESG увеличивает акционерную стоимость компаний, которые также превосходят своих конкурентов по темпам роста и прибыльности (Иллюстрация 1).
Важно отметить, что успехи в области ESG не компенсируют низкий рост и прибыльность. Например, страны с отстающим ростом и прибылью, которые опережали только показатели ESG, отставали от сопоставимых компаний на пять процентных пунктов TSR. Другими словами, ESG — не панацея: она не спасет отстающую компанию с ошибочной стратегией. Кроме того, анализ не подразумевает, что рынки капитала дают оценочные премии компаниям, превзошедшим результаты в три раза, а лишь то, что эти компании превзошли по финансовым показателям.
Выручка + экономическая прибыль + прогресс ESG = чрезмерная прибыль
В течение последних 15 лет сильный рост был недостижимым: крупнейшие компании мира росли вдвое медленнее, чем до 2008 года.5 В период с 2017 по 2021 год менее одной из четырех компаний в нашей выборке ежегодно добилась роста выручки более чем на 10 процентов. Однако страны с тройным опережением показали гораздо лучшие результаты: более половины из них выросли на 10 процентов и более (Иллюстрация 2).
Компании с тройным опережением увеличивали свои доходы в среднем на 11 процентов в год, что на 1,4 процентных пункта выше, чем медианный показатель, достигнутый компаниями, опережающими рост прибыльности и отстающими по ESG. Компании с тройным опережением также превысили показатели прибыльных компаний, опережающих темпы роста, по медианному превышению TSR на 2,5 процентных пункта.
Вечные принципы создания акционерной стоимости остаются в силе: усилия по обеспечению ESG в конечном итоге должны отражаться на финансовых результатах, чтобы обеспечить огромную прибыль. Важность активного выбора роста путем принятия правильного мышления, стратегии и возможностей также по-прежнему важна: если вы сможете прибыльно расти как лидер в области устойчивого развития, рынок вознаградит вас за этот рост. Недавний анализ McKinsey, например, показывает, что в период с 2016 по 2021 год игроки химической отрасли с портфелями низкоуглеродной продукции или высокой зависимостью от конечных рынков, поддерживающих устойчивое развитие, увеличили доходность своих акционеров более чем вдвое по сравнению с темпами отстающих в области устойчивого развития.
Аналогичным образом, игроки горнодобывающей отрасли, использующие возможности роста, связанные с растущим спросом на литий со стороны экологически чистых технологий, получают положительный отклик на рынке.
Важно отметить, что не во всех отраслях зафиксированная доходность акционеров коррелировала с улучшением ESG-рейтинга за период нашего исследования, и на некоторые доходы может повлиять текущий спад.
Наибольшую выгоду акционеры получили тройно опережающие компании в сфере основных материалов, современной электроники и финансового сектора, вероятно, из-за изменения потребительских предпочтений, которые поддерживали «зеленые премии» и снижали риски, связанные с регулированием и затратами, связанными с выбросами углерода.
С другой стороны, высокие технологии и розничная торговля пока не смогли реализовать выгоды от значительного повышения рейтинга ESG. Динамика отрасли и кризис Covid-19 (обеспечивающий рост высоких технологий, но спад розничной торговли), возможно, перевесили эффекты ESG в этих секторах. Однако мы считаем, что планка показателей эффективности ESG быстро повышается во всех секторах и регионах. Кроме того, просто идти в ногу со своей отраслью не дает рыночных премий: инвесторы вознаграждают компании, которые улучшают свои ESG-рейтинги быстрее, чем компании-аналоги, в дополнение к опережающим результатам по другим параметрам.
Как сделать тройную игру роста
Так как же компаниям, опережающим тройной рост, удается это сделать? Они, как правило, руководствуются пятью принципами: интеграция роста, прибыльности и ESG в основную стратегию; инновационные предложения ESG для стимулирования создания стоимости; использование слияний и поглощений для быстрого захвата источников роста ESG; прозрачное отслеживание и отчетность по ESG и связанным с ними данным; и включение стратегических приоритетов в ДНК организации.
Интегрируйте рост, прибыльность и ESG в основную стратегию. Лучшие компании не реализуют инициативы, связанные с ESG, на стороне, а интегрируют их в общую корпоративную стратегию наряду с ростом и прибыльностью. Рассмотрим пример металлургической и горнодобывающей компании, которая сфокусировала свою стратегию и инвестиции на декарбонизации как способе достижения всех трех целей. Компания отказалась от своего угольного бизнеса и переключилась на материалы, поддерживающие энергетический переход.
Чтобы ускорить рост выручки, компания сформировала ограниченный бюджет для инвестиций в экологически чистый алюминий, экологически чистую сталь, решения по улавливанию углекислого газа и другие быстрорастущие рынки. Параллельно компания предприняла ряд инициатив в социальной сфере, направленных на снижение риска нормативного и правового вмешательства при одновременном повышении производительности труда сотрудников. Например, он реализовал план по созданию более безопасной и инклюзивной рабочей среды и устранил его влияние на местном уровне посредством соглашений с коренными народами и местными сообществами.
Внедряйте инновационные предложения ESG для стимулирования создания стоимости. Тройные лидеры часто действуют на острие инноваций, как в том, что они делают, так и в том, как они это делают. Многие сосредотачивают свои инновационные усилия в первую очередь на росте выручки, разрабатывая предложения, которые лучше удовлетворяют потребности клиентов и, где это возможно, удовлетворяют растущий спрос, основанный на ESG.
Это может включать в себя создание решений для бизнес-клиентов, которые помогут этим клиентам удовлетворить свои собственные потребности, связанные с ESG или нормативными требованиями. Например, один европейский поставщик услуг транспорта и логистики обратился к инновациям, чтобы захватить лидерство в области ESG в своей отрасли, поскольку эта тема привлекала внимание заинтересованных сторон. Компания решила сосредоточиться на том, чтобы помочь своим клиентам сократить выбросы углекислого газа в цепочках поставок. Компания создала инновационный центр для управления глобальными инициативами и создала механизм отслеживания технологических тенденций, чтобы быть в курсе новых технологий.
Компания также сотрудничает с внешними экспертами в области устойчивого развития, цифровизации и инноваций для разработки решений, адаптированных к задачам цепочки поставок своих клиентов. Благодаря этим инвестициям были созданы новые предложения по премиальной цене для отчетности и компенсации выбросов углерода, экологически чистого топлива, а также проектирования и оптимизации цепочек поставок, что значительно увеличило доходы компании. В результате компания реализовала свое преимущество первопроходца в отрасли по ESG в годовом росте выручки на 20 процентов выше, чем у ее конкурентов, а также реализовала 20-процентный годовой превышение TSR с 2017 года.
Используйте слияния и поглощения для ускоренного захвата прибыльных источников роста ESG. Программные слияния и поглощения могут ускорить выход компаний в новые области роста7. Успешные игроки, как правило, ищут недостаточно обслуживаемые соседние очаги роста и выделяют огороженные фонды для использования этих возможностей. Многие компании с тройным лидерством идут еще дальше, интегрируя критерии ESG наряду с существующими финансовыми и рыночными критериями в свою оценку потенциальных смежных компаний и выбор целей для слияний и поглощений.
Например, одна транснациональная косметическая компания заработала репутацию компании, уделяющей большое внимание устойчивому развитию и инклюзивности, сместив свой портфель активов в сторону предложений, ориентированных на ESG. За десять лет компания приобрела дюжину инновационных фирм, добавив к ним как люксовые бренды, предлагающие экологически чистые, инклюзивные продукты и услуги, так и освоив новые области, такие как технологии женского здоровья. Используя синергию между брендами, компания захватила точки роста как в рамках своего основного бизнеса, так и в смежных сегментах. При этом ESG-рейтинги компании выросли на 39 процентных пунктов за период нашего исследования, а инвесторы увеличили доходность акционеров на 25 процентов в год по сравнению со средним показателем по отрасли.
Сообщайте и общайтесь прозрачно. Мы часто слышим, как лидеры бизнеса выражают разочарование по поводу того, что рынки капитала не признают и не вознаграждают инвестиции их компаний в инициативы с более длительными временными горизонтами, что часто справедливо для предприятий, связанных с ростом ESG. Хотя существует множество причин, почему это может быть так, строгая отчетность и активное информирование инвестиционного сообщества о том, как эти инициативы повышают стоимость, а также о целях и прогрессе, имеют решающее значение для получения этих выгод. Коммуникация сама по себе не будет способствовать увеличению стоимости, но прозрачность может ускорить признание инвесторами будущего потенциала. После того как компания поставила четкие и амбициозные цели, ей необходимо постоянно демонстрировать, откуда исходит ценность, и демонстрировать успехи в соответствующих инициативах (с внешней проверкой, где это возможно), чтобы прогресс вызывал доверие в сознании потребителей и инвесторов.
Например, один европейский поставщик программного обеспечения создал удобный интерактивный инструмент, который публично отслеживает его прогресс по ключевым показателям ESG, а также его финансовые показатели. Панель мониторинга особенно эффективна при отслеживании «S», или социального измерения, которое компания поставила в приоритет. Например, гендерное соотношение рабочей силы можно рассматривать не только по старшинству, но и по количеству работников, работающих неполный рабочий день по сравнению с полным рабочим днем, а также постоянных и временных работников. Между тем, международный поставщик автомобильных технологий постоянно укрепляет связь между своей стратегией технологий и устойчивого развития с внешними заинтересованными сторонами, тесно связывая свои цели в области устойчивого развития и ESG со стратегическими целями, такими как рост рынка, производительность и удовлетворенность клиентов.
Встройте стратегические приоритеты в ДНК организации. Компании с тройным опережением воплощают свои стратегии высокого уровня роста, прибыльности и ESG в конкретные инициативы, которые составляют часть новой корпоративной стратегии. Управленческие команды устанавливают четкие обязанности, показатели производительности и цели и строго их измеряют. Они также перераспределяют свои ресурсы в сторону этих новых возможностей и гарантируют, что внутренние процессы побуждают бизнес-лидеров интегрировать соответствующие критерии, включая ESG, в свои решения.
Например, глобальный игрок в сфере судоходства, добившийся тройного превосходства по эффективности, обеспечил полное внедрение своей стратегии в организацию. Компания создала комитеты на всех уровнях, от совета директоров до операционного отдела, для комплексной оценки большинства показателей, включая рост, прибыльность и ESG. Кроме того, организация связала вознаграждение с ключевыми целями ESG и установила партнерские отношения с клиентами для совместной разработки новых экологически чистых решений. Его сильный акцент на управлении не только помог ему увеличить рост доходов, но также оптимизировать затраты и подготовиться к потенциальным законодательным вмешательствам, таким как налоги на выбросы углекислого газа.
Хотя измерение эффективности ESG все еще находится в стадии развития, направление движения ясно, и действовать необходимо уже сейчас. Лидерам необходимо смотреть на долгосрочную перспективу и иметь смелость инвестировать в устойчивый и инклюзивный рост, который обеспечит доходы, экономическую прибыль и прибыль акционеров.
